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电力行业组织系统落地咨询项目

 

发布人:国富咨询  发布时间:2017-08-22 16:29:43  点击数:510  

提高组织效能   强化执行能力

——电力行业组织系统落地咨询项目

 

(一)项目背景

 

XX电工股份有限公司成立于1999年9月。2004年5月,由深圳市X发展有限公司等五家单位作为发起人,通过整合数家企业资产而成立的股份有限公司,注册资金10500万元。公司拥有员工1166人,资产近12亿元,年销售收入在湖南省电线电缆企业中连续5年排名第一。


在公司不断成长发展的同时,随之而来的困惑也越来越成为公司发展的阻力:


公司的成长之惑:

1)   企业规模大了,效益却下降了……

2)   公司上市了,员工都觉得自己应该长工资了……

3)   大家的干劲儿没有原来那么强了,混日子的人多了起来……

4)   大家都感到迷茫,不知道企业的未来在哪里……

5)   绩效考核搞了很多年,但和日常工作始终是“两张皮”……

6)   似乎都有明确的责任,可是出了事谁也不负责……

 

(二)问题诊断

 

在对XX电工公司进行了全面的考察、调研后,国富咨询负责此项目的项目组成员做出了如下的诊断:

一、组织运营诊断:

一)存在问题

1.   岗位职责不清

2.   总部事业部职能定位模糊

3.   关键流程缺失

4.   内部管理机制失范

二)问题导致的矛盾

1.   有事没人做,有人没事做,有了事不知道该怎么做!

2.   总部官僚主义,秘书班子!

3.   事业部本位主义,无视公司整体利益!

4.   企业规模越来越大,失控的风险越来越大!

 

据此得出的结论为:公司缺少科学的组织管控体系!——“组织革命”势在必行。

二、人力资源管理体系诊断

一)薪酬体系调整未跟上企业的步伐

二)业绩考核体系激励作用不明显

三)人力资源管理基础薄弱

 

(三)解决方案

 

基于以上两方面的诊断,国富项目组提出的解决思路为:对症下药:五位一体全面提升组织效能!如下图所示:

 

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解决角度战略定向

通过对公司战略环境因素、战略资源因素、战略构建目标体系的分析,国富咨询项目组得出的结论为:公司过去:盲动,缺乏科学的战略。因此应据此变革: 强烈的战略导向,以战略实现为中心!


从人力资本、凝聚力、素质提升、观念创新、管理升级五大工程入手保障战略的实施。

 

解决角度二:管控搭台

    XX电工自2010年10月开始实行事业部管理模式,下属企业由总部直接管理过渡到独立经营、单独核算。事业部制在一定程度上降低了管理的难度,下属事业部的活力被激发了出来。但在年度进行总结的时候,一个最为突出的问题摆在了所有决策层的面前,那就是下辖的一些事业部为了追求自己的销售额而不计成本。一些事业部销售额完成得很好,远远高于计划,但到年底一决算才发现,这些事业部没有挣钱,反倒亏钱了!显然,内控出现了问题。


    根据公司目前所实施的管控制度,集团总部在年初的时候会下达各个事业部的年度任务目标,年底的时候对事业部的目标完成情况进行考核,而无过程监督。这就使得一些事业部盲目追求高销售额,而忽略了成本的控制。一些事业部看似红红火火,实则根本不赚钱。而因为缺少过程监督,总部只有在年终决算的时候才知道各个事业部的利润情况。


    为了扭转这一局面,国富咨询团队在组织架构设计中新增了“审计监察部”这一部门。该部门主要负责公司日常经营管理的监察、检查、奖惩,比照年度目标,对于各部门尤其是事业部的生产经营情况实时进行监控,监督检查公司年度经营计划的执行情况,准确把握事业部的动态。审计监察部的成立改变了过去只有到年底时才知道企业一年利润情况的局面,变年底核算为实时监控,降低了“失控”的风险,变“失控”为“可控”。

 

解决角度三:绩效驱动

公司过去绩效考核:单一的任务目标考核。单一的任务目标考核,忽略员工在其他方面的贡献,放大利益驱动的作用,不利于员工的培养,对公司长远发展不利。多维度综合关键业绩指标体系体现了组织战略的落地!


公司应改变关键业绩指标考核的现状,进行多维度综合关键业绩指标考核体系。只有将考核结果科学利用,才有助于员工业绩的提升,进而带动组织整体业绩的提升。因此应进行变革强调绩效反馈与改进,强化考核的激励性!

 

解决角度四:薪酬激励

通过广泛的薪酬调查,获得劳动力市场薪酬数据。根据企业战略定位和人工成本可承受能力,明确自身薪酬策略——混合型薪酬策略;

公司中层以上岗位和核心岗位采用领先型薪酬策略(75分位),其他岗位采用跟随型薪酬策略(50分位)。

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解决角度五:文化塑魂

一、五步走,将企业家精神内化为企业文化!

提炼:提炼企业家文化的合理内核

构建:构建以实现战略目标、提升品牌、统一思想、营造良好的企业氛围、释放员工激情的以执行为核心的企业文化。

导入:发放企业文化手册,让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及员工岗位规范等,制定企业文化相关规章制度,并严格执行。建立有效的企业文化宣传渠道,进行大规模企业文化培训和宣讲。

深化:高层领导健全公司内部沟通机制,为各部门提供沟通交流的平台。指导部门领导以人为本管理下属,及时激励和表扬,激发引导下属的热情。指导公司围绕企业文化建设的目标,举行各种集体活动。

提升:建立、健全激励机制。指导领导发挥表率作用,言传身教。指导领导树立典型,推广模范。指导企业举办企业文化相关活动,尽量为员工提供参与的机会。

 

(四)项目实施效果

 

项目完成后,得到了XX电工公司上下的好评。

一、客户评价

1XX电工董事长心折首肯:我们需要国富这样的合作伙伴!

国富项目组通过各种各样的培训、辅导,与XX各层级管理者的不断沟通,所设计的方案在XX顺利地落实并显示出了良好的效果。从战略明晰到组织管控、人力资源管理、企业文化,XX的组织效能得到了很大的提高,企业核心竞争力显著增强,业绩节节提升!在项目结束后,董事长对于国富项目组给与了高度的评价,并明确表示:“我们需要国富这样的合作伙伴!”

2)员工心声:我们在改变,我们在成长!

XX总部开展培训共计19次,所辖事业部开展培训共计56次,平均每周2-3次的培训频率,引导企业员工形成了每周一次培训的习惯,使企业员工从“要我培训”到“我要培训”!

公司中层以上管理者开展一对一访谈,共计访谈12个部门110多人次,对各序列核心骨干员工开展了16次近200人次的座谈,在倾听各层面员工的想法和建议的同时,引导各层级人员统一认识,转变观念!

二、事实为证

XX电工主要财务数据对比

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