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创造有价值的品牌:宜家全球成功的宝典

 

发布人:国富咨询  发布时间:2017-08-24 09:43:38  点击数:663  

  全球市场的形成,“以顾客为中心”的消费时代的到来,使企业面临着竞争者和消费者的双重压力。在这种情况下,产品和服务的界限越来越难以界定,宜家通过有效的战略流程、运营流程和人员流程不但在销售产品,更是在销售服务,销售一种理念和文化,从而让宜家品牌深入人心。“与客户一起创造价值”的经营理念,使宜家就像一个身怀绝技的导演,激发出顾客和供应商无穷的活力,共同演出着一场变幻莫测、引人入胜的话剧——“创造价值”。


(一)“有价值的低价格”


  在北美地区,1985年以来,宜家已开了24家店。到2013年,它在北美新开店面数量已达到50家。在美国家具零售市场,虽然宜家仍屈居第7,但它却是增长最快的,2001年销售增长达到了25.5%。而据估计,美国的家具行业整体增长仅为1.9%


  目前,它在32个国家开有175家店,稳稳地坐在世界最大家具零售公司的位子上。宜家仍是一家带有神秘色彩的私人企业,利润数据从不向外界透露。不过,据估计,过去5年其全球年均销售增长率达到了20%,2001年营业收入约为96亿美元。在营销研究公司Interbrand最近排出的全球100家最有价值品牌中,宜家名列第44位,比百事可乐和苹果公司都靠前。


  宜家的秘密是什么?至关重要的一个因素是它强大的运营流程形成了产品物美价廉、能够为顾客让度更多价值的商业模式。与竞争对手相比,宜家销售的家具价格平均要低30%至50%。据该公司声称,过去4年其商品零售价格平均下调了约20%


  宜家的口号是:“有价值的低价格”。它的目标是保持产品的价格不至于太高,但又不让顾客觉得它的商品是便宜货。为了做到这一点,宜家从产品构思、设计、生产到运输和营销等运营流程内的每一个步骤都是以顾客为中心展开的。为了给顾客让渡更多价值,降低成本成了宜家的不二法门,事实上降低成本贯穿了宜家产品的整个过程。


  首先考虑到的就是价格。


  大多数生产厂家都是先设计一种产品,然后再决定如何按目标价格进行生产。宜家的运营流程则严格实行价格第一的政策。在宜家有一种说法:“我们最先设计的是价签。”该公司每种产品的销售价都由产品开发员(developer)确定。而开发什么产品,其大致方向则由产品战略委员会确定。该委员会由负责把握消费趋势和为宜家产品线确定优先发展项目的高级经理人员组成。它是宜家的战略流程,就像一个中枢神经系统:了解环境的变化,然后将变化信息传递给产品开发员,由开发员负责具体实施。


  与供应商情同鱼水。


  确定了一种产品的目标价位后,宜家才决定这种产品应使用什么样的材料,由哪家制造商生产。这个流程的步骤有时在新产品进入实际设计前就开始了。宜家的供应商约有1800家,分布在55个国家。为了降低采购成本,宜家提高了从发展中国家采购的比例。过去5年,它从发展中国家采购的比例由32%增至48%。为了与供应商保持密切的关系,宜家在33个国家或地区设立了43个地方贸易办事处,包括中国大陆、印度、印尼、台湾、泰国和波兰等。地方办事处负责监督产品质量,并实施宜家有关工资和产品安全的全球标准。


  宜家鼓励供应商之间的竞争,其目的无非也是降低产品成本。以整体厨房为例。他们在决定开发什么样的产品后,会拟定出产品的目标成本和基本规格,然后由各地办事处提出自己认为最有吸引力的产品组合,其中包括材料、拥有必要技能且具备足够生产能力的工厂等等。宜家在意大利的办事处提出了几家能生产不锈钢水池、龙头、订制塑料门、灶具和冰箱的工厂,而且能按650美元的目标价位进行组装,在竞争中胜出。


  在鼓励竞争的同时,宜家也把供应商当做长期生意伙伴对待。橱柜门供应商Swedwood实际上是宜家的子公司,不过它也必须像独立承包商一样通过竞争提供低价格的优质产品。作为回报,它获得了宜家长期稳定的大量订货保证。这种保证不仅对Swedwood有利,对宜家也有利,因为它能鼓励Swedwood加大对新技术设备的投入。Swedwood的许多车间已经高度自动化了,但它还是决定投资自动化程度更高的先进喷漆间。Swedwood经理彼德·贝克特相信这项投资是明智的,因为他相信宜家会通过大量的订货来表达对他的支持。


  新喷漆间使Swedwood的橱柜门成本降低了30%,宜家也从中受益。两者的关系已形同鱼水。通过类似这样的措施,卡尔松将宜家厨房产品的平均价格在5年时间里不断降低。


  除此之外,宜家也努力在全球市场寻找劳动力更加低廉的供应商。这曾是宜家一个特征性的战略。20世纪60年代,宜家的成功引起瑞典国内竞争对手的妒忌。它们向瑞典家具制造商施压,要他们停止向宜家供货。无奈之下,宜家被迫寻找其他供应商。以前一些不太可能的承包商如波兰家具制造公司因此与宜家建立了伙伴关系。此举不仅成本低,而且非常有效,宜家在发展中国家采购数量的增加只不过是当时因祸得福之举的一种延续。


  能省一分是一分的设计。


  在设计方面,宜家也采取了内部竞争的方式,通过竞争选择设计师和设计方案。即使是高端产品,宜家也会设法尽量降低造价。伐尔德厨房的各种部位用的材料来自五种不同的树。最贵的木头用来做显眼的切割面和承重面,如台面等。最便宜的用来做抽屉等顾客很少看见的部位;从木料上省下的钱则用于高档合页和把手,使伐尔德看起来显得更加高档、有品位。此外,宜家还经常对产品进行测试,这一方面是为了确保产品的安全性,另一方面则是为了进一步了解产品的哪些材料还能进一步降低成本。


(二)“我们不想花钱运空气”


  宜家是率先实行平板包装的公司之一。1956年,宜家一名设计师注意到,顾客在将桌子塞进车里时非常费劲。为了把桌子塞进去,只有把桌腿拆掉。这名设计师因此得到灵感,开始设计可拆式家具。从那以后,宜家的大部分产品都可以拆开装运。


  在宜家的公司文化中,浪费被认为是“致命的罪过”。从设计室到仓库,宜家的员工经常说的一句话是:“我们不想花钱运空气。”平板包装最大程度地利用了集装箱内的空间,从而降低了运输成本。宜家估计,如果其商品安装好了再运输,其运输量将多6倍。为此,宜家不惜在设计上花功夫。宜家的邦格咖啡杯迄今为止已进行三次重新设计,其目的只是为了能在一个货盘上装多一些。开始,一个货盘只能装864只这种咖啡杯,经重新设计后,杯子加上了边缘,一个货盘装载的数量增至1280只。2012年,宜家再次对这种杯子进行重新设计,设计出了一种更矮一些的杯子,这样一个货盘就能装2024只。在杯子的销售价格保持在50美分一只的同时,杯子的运输成本下降了60%。宜家每年售出的这种杯子达2500万只,如此一算,节省的成本就相当可观。另一方面,杯子重新设计后,生产这种杯子的宜家罗马尼亚工厂的生产成本也随之下降,因为生产杯子的熔炉一次生产的杯子数量增加了。对于某些物品如枕头,宜家则采取将空气抽出来的办法,以压缩物品占用的空间,从而降低运输成本。


 宜家的成功还在于它创造了一种特别的购物感受,如商店布局、没有销售员、瑞典美食,以及由顾客自己组装家具等等。走进宜家的商店,人们仿佛进入了一个精心构筑的瑞典世界。这里设有儿童游戏中心,带孩子的顾客可以把孩子放在那里,放心去购物。饿了,可以到美食屋里吃瑞典肉丸子和越橘。商店的布局会让顾客按预定路线通过几个样品间,顾客可以进去亲身感受一下。商店里的信息亭为顾客提供各种家庭装饰建议。颜色搭配卡上则有许多有关产品使用的建议。然而,宜家强调最多的还是价格。它把低价格产品称为BTIs(惊动人心商品)。这种产品常贴有醒目的大幅黄色价签。在这些商品附近,顾客会发现其他价格更贵,设计更精美的商品。这不仅是为了让顾客有更多选择,同时也是一种无形的促销——利用低价吸引顾客光顾价高商品。