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转型,究竟需要怎样的领导力

 

发布人:国富咨询  发布时间:2018-11-18 09:50:34  点击数:256  

我们处于在大转型时代无论是制造业还是商业零售业以及互联网行业包括马云的阿里巴巴和雷军小米也都如此。这种转型来自于主动和被动的两方面要素
主动要素是传统的经营模式与生产模式都已经无法适应人工智能与物联网趋势和全球化竞争的需要。
被动的要素是由于去库存、去产能、环保加强等国家政策的持续实施一大批传统的企业不仅仅是中小微企业还有很多巨头也无法生存甚至包括一批曾受政策恩惠较多的新能源、新材料领域的企业。

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从我接触的企业看转型是否成功取决于多种要素或者取决于政府的支持政府出台了很多具体的政策、市场的转暖或者外部资金的支持。但是就我看来这种转型成功最为重要的要素是企业领导者及其团队的领导力因为不管一个企业的战略多么清晰、团队的执行能力要多强如果领导力出了严重问题那这个企业的战车、一批优秀的团队成员都将与此沉沦。很多优秀的大型企业沉沦或转型失败不是团队不优秀、不是执行力不强也不是企业缺乏相关技术和产品而是领导力出了严重问题。
所谓领导力就是率领团队完成目标的影响力区别于拥有强制性要素的权力。
我讲领导力这门课程超过15年且写了《领袖兵法》《变革领导》《结果导向的领导力》等一系列书籍但是深知领导力是个特别宽泛的领域其实企业不同的时期、不同风格的最高领导以及面临不同的任务需要的是不同的领导力要素。
我认为转型需要的领导力有以下六个要素
第一个要素就是对变革或转型趋势的预判。
这是转型成功的前提如果趋势研判失误整个企业的战车就会本着与美好愿望相反的方向狂奔团队执行力越强统一性越强结果就会越惨。上世纪80年代将乔布斯赶出苹果的斯卡利当时在苹果董事会和苹果的很多高层中比乔布斯受欢迎而且斯卡利也是希望将苹果带向一个新的高峰摆脱乔布斯的影响但是趋势研判错误产品越来越不受欢迎在与IMB、微软之类的竞争中败下阵来如果不是后来乔布斯回归苹果可能只剩下“苹果核”了国内很多电子信息设备领域的优秀企业之所 以没有干过华为不是因为任正非多么懂得营销和技术而是对大趋势的判断高人一筹。2016年任正非说“华为现在很迷茫为此感到恐惧”的一个内在原因就是对电信设备领域瞬息万变状态感到焦虑。他深知一旦判断失误华为也一样很快消失。
第二个要素承认真正的现实不讳忌自身致命缺陷
这是转型成功的基础。如果对自身的问题尤其是致命的问题认识不清或者逃避现实心存侥幸结果可能是更严重的问题直至垮塌。很多企业转型不成功的一个原因就是这个问题特别是在一些曾经很成功的企业这种现象最为普遍。因为他们曾经是成功者他们总认为“熬”是一种很好的战术总觉得熬过最困难的时期就成功了岂不知很多情况下熬是没有多少实质意义的更关键的是“渡”是渡过最困难的时期。比尔·盖茨曾说“微软距离破产只有180天”并在其总部的大厅中专门画了巨型恐龙的画像上写“我们之所有现在还活着不是因为我们有多伟大而是因为我们学会了适应”几天前亚马逊的创始人贝佐斯也发出慨叹“亚马逊可能随时会破产”。这些人的话绝非耸人听闻这一年来国内很多巨型企业出现接近破产的状态不是最好的写照吗可能在这样的公司的内部会议上你很难听到对企业问题真正的剖析也不愿意听到外部咨询专家对他们的警告他们经常会说一句话“你们不懂”。病到如此程度佛祖也救不了。
第三个要素鼓舞人心的愿景下要有清晰而可达成的近期目标
转型时期提出鼓舞人心的愿景是领导力的重要体现而且很多学者的著作中都把激动人心的愿景作为领导力的第一要素我也内心认同这个要素。但是提出鼓舞人心的愿景其实是容易的将这个愿景比较通俗的灌输给追随者和团队是个非常重要的领导力落地工作而如果能够将这个愿景阶段性的实现才能真正获得追随者的认同。马云创业初期吹过的牛用了10年左右的功夫就实现了15年左右的时间就超越了当时的牛所以马云在阿里巴巴就成了神一样的存在而马云说的话也就成了“马爸爸”说。不过这里有个非常重要的基础就是马云对于每年完成的具体目标是非常在意的甚至是苛刻的阿里内部是典型的“业绩为王”“数字说话”阿里人也被称为“阿里铁军”尤其是阿里的营销队伍。转型是个非常微妙的过程最忌讳的是好高骛远。很多公司失败不是死在不转型上而是死在乱转型上我接触的很多上市公司和中小企业打着转型的旗号东一榔头西一棒槌号称“多元化”传统制造业并购互联网公司号称“+ 互联网”互联网公司并购实业公司搞“互联网 +”。一些啥都搞而不好说自己是干嘛的就说自己搞平台。搞了几年下来精疲力竭伤了元气不说还可能把企业拖了万劫不复的深渊。看看那些上市公司亏损连连利润不好的有哪家是老老实实搞主业转型的全都是搞了一堆不知所云的东西。所以要想转型成功一定要有清晰的小而具体的目标要么带来持续的现金流要么能够提升主业的竞争力。越具体越好越是具体的员工越有向心力执行的效果会越好上下越容易达成共识。
第四个要素做好规划抓住关键点。
转型不是心血来潮也不是领导人一个人的事情一定是团队的事情一定是有规划设计的这里除了必需的顶层设计外具体的步骤也要设计规划步步为赢更为重要的是要设定特别具体的小目标每个团队有具体目标、每个月由具体目标甚至每天每周都有具体目标而且这种目标既有转型的目标也一定要数字化的业绩目标用成功激发员工的积极性和参与感免得让员工觉得转型只是高层和老板的事情。请记住任何企业的转型永远都是与财务业绩的完成直接相关的缺乏财务业绩目标的转型是假转型。如果缺少规划和设计每一步都付出很大代价团队和员工就会越来越困惑自然而然的就会失去向心力。到了这个程度转型其实就是失败了。
第五个要素团结一切有益的力量连接一切有利的要素
转型不是一个企业闭门造车的过程尤其是今天这个移动互联网的时代今天的转型是一个非常开放的过程。这这样的时代里一个企业的转型仅靠自己的能力肯定是没戏的不管你觉得有强大。因此转型中的企业领导者要团结一切可以团结的有意力量连接一切可以连接的有利要素不求所有但求所用。真是在这样的状态下合伙制、平台化才大行其道。20年前企业转型很多董事会是通过挖个CEO过来完成如IBM找来了郭士纳、克莱斯勒找来了艾柯卡、苹果请来了斯卡利即使不外请也是内部找出一个强势CEO来完成转型如GE的杰克·韦尔奇、苹果请回了乔布斯中国的企业也是如此但是在今天这种做法的效果已经远远的无法与上个世纪的转型效果相比。今天转型更多的依靠更多的团结力量、更多的连接到优质和有益资源而成功这一点无论是我们看到的丰田、松下、索尼还是亚马逊、谷歌还微软以及中国的诸多企业如果还是沿用以往的封闭性转型模式估计结果是众所周知的。说的直白一点今天谁连接的有效力量越多、越强大谁转型成功的可能性就更大一点。
第六个要素领导者要担当冒险的责任。
这是最为重要的领导力要素因为转型是有代价的更是有风险的任何一种转型都是一次又一次的冒险之旅大部分企业的转型可能都会不成功这恰恰正是很多企业宁可耗着熬着也不敢转型的内在缘故如果领导者不管是企业最高领导者还是管理团队成员如果不愿、不敢对转型中出现的问题甚至重大问题承担责任转型一定是无法进行的更谈不上什么转型成功了。转型中的领导者往往面临一种“成者为王败者为寇”的窘境因为转型之前谁也无法准确预测结果转型过程纷繁复杂谁也不能打包票会一定成功如果各个层级领导者缺少风险责任担当意识那么转型就极有可能变成了一种文字游戏就像我们今天很多企业关于“创新”的话题一样创新人人讲、天天讲可是真正拿出创新结果的有几家很多是搞了很多花里胡哨的事情对企业的发展没有任何益处更对企业的财务目标和长远愿景无益。我在2016年底的时候就曾质疑过一家很火的上市公司的所谓转型和创新结果被这家企业的粉丝说我“看不懂就不要乱说”结果到2017年这家企业还在搞出来很吸人眼球的创新成果但是他们内部的人跟我讲起内部是如此的乱就是在骗股民的钱和政府的补贴结果2018年果然露了馅伪“创新”游戏玩不下去了。
转型不是讨巧的事情也不是个很时尚的事务是一个非常艰难而残酷的事情如果缺少足够的认识不能具足强大的领导力那么听起来再眼花缭乱的转型也都将是故事和浮云。希望处于转型中的企业家朋友们保持清醒的头脑立足当下修炼领导力功夫带领自己的企业走向更辉煌的明天。