新闻中心

当前位置: 国富首页> 新闻中心> 咨询新闻> 眼界·目标·切入点:战略规划成败的三大关键的正文

眼界·目标·切入点:战略规划成败的三大关键

 

发布人:国富咨询  发布时间:2018-11-26 08:47:10  点击数:218  

最近的一次企业战略沙龙中,不少企业家朋友谈及战略规划的时候,都是一副无奈的神情,要么说“战略规划做得特别高大上,都是请国外知名的战略咨询公司做的,但是基本上无用,太不靠谱”;要么说“战略规划都是自己的相关部门做的,不太相信外面咨询公司了,但是自己人做的,明显立意不高,最多称其为规划,但绝对不是我心中的战略”。

上世纪90年代中期,我在央企的第一份工作就是在企划部,先是搞ISO9000认证,后参与企业战略规划的起草。离开央企后的咨询工作,基本上一直与战略管理咨询相伴,其间还与我的同事共同撰写了《组织执行力》、《战略执行体系构建手册》等书,为战略落地贡献一些观点和工具、方法。

640?wx_fmt=jpeg&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy

作为战略管理的奉行者,我一直秉承一个观点:

战略规划,一定是既有高度和远见,又要务实、可执行的。否则,要么耽误企业的发展,要么根本无法用。

根据多年的咨询与实操经验,我觉得,战略规划成败的关键有三个:


第一个关键是眼界

如果眼界不开、不远,企业就形同于只拉车不看路,即使看路了,也看得不远、不透,我接触过的一些特别知名企业就有在这方面载了跟头的,在战略规划过程中,只看自己想看的、只听自己想听的,战略规划成了某位关键领导者的思路解读。如果这位领导者的思路足够开阔,眼界足够高,这样的战略规划还可有效,犹如华为的任正非,但是,有多少人是任正非呢?这种眼界不可能完全依赖于某个人,不管你有多神,一定依赖于三个要素:对于大趋势的理性判断,对于行业竞争的深刻理解,以及对自己核心竞争力的把握。而关于趋势的理性判断又是这些要素的前提。很多人会说,这是最难的,因为往往会有黑天鹅事件,其实,这个世界上哪里有什么黑天鹅,本质上浮云遮住了你对常识的判断。一切未来的种子都在今天的土壤里,关键是你是否有一种敬畏的心、一种无我的状态进入未来。


第二个关键是目标

眼界再宽阔,也需要收心聚焦, 形成结果。这是商业世界的基本生存法则,而目标的确定就成了战略中从远到近的关键,这是枢纽。真正的目标,既是眼界的路标,又是前行的灯塔。一旦目标出现问题,整个企业的大船就失去了航线,极容易搁浅或沉没。目标制定的过高,就成了空中楼阁,目标制定的过低,容易完成,但失去了意义,也就不成其为目标,最多是个结果。一个比较优秀的目标是一个“跳一跳就够到,但是需要使劲跳”的目标,这样的目标来自于以下三方面的支持和确认:你能够整合资源(人财物)的潜力有多强,你这个目标如果不能实现公司能否生存或被淘汰,围绕着实现这个目标你做了怎样的准备。俗话说“不打无准备之仗”,凭感觉制定目标、推动目标是很危险的。


第三个关键是切入点

看起来再可行的战略规划和目标,也需要步步为赢,尤其是切入点,就是从哪里入手。哲人说过:给我一个杠杠,我可以撬动地球。而一个高品质的战略规划,这个杠杠就是切入点。选择对了切入点就事半功倍,战略目标就成为可以实现的现实,切入点如果没有找对或者选择了,企业就可能走上万劫不复的道路。最近几年,企业界出现了一股“蔑视”战略规划的风气。万科现任董事长郁亮几年前曾说过“战略是没有什么用的东西”,联想董事长杨元庆比郁亮更早的说“我们不需要什么战略规划”,还有万达王健林的“胆大”论。一时间,似乎,谁提战略规划谁“LOW”。那么,这些企业的今日之状况又如何呢,我在此不做评价,读者自有公论,关键是万科、联想这都是在90年代初就请咨询公司搞战略规划的企业,而且中金请了国外的知名咨询机构。其实,很多企业通过战略规划没有能够达到预期结果的一个重要原因,就是搞了一个看着很好看、董事会也觉得很高大上的战略规划,为此也确定了目标,但是找不到合适的切入点或者切入点找错了,从此,路线出现偏差,遇到环境变幻,企业出现了问题。某种程度上,华为从智能手机入手引导整个电信设备产品的发展是可以学习的,而方太从厨房入手围绕幸福家庭展开自己的战略是有底气的,而格力通过自造手机、收购新能源汽车的战略切入点看来是有问题的,听说还要造芯片,我们不知道董姐的底气从哪里来。当然,这些评断难免有事后诸葛亮的意味,但是我们当初对于乐视战略路线以及对一些知名智能装备企业战略切入点的质疑还是有逻辑起点的。

总而言之,眼界、目标、切入点,这是战略规划设计的底层逻辑节点,希望我们的企业家朋友能够关注而理性面对。